从工人到教授,他干出行业第一家上市公司,还办了 3 所大学

有一句老话叫“投资不过山海关”,意思是说,不少企业不愿意在中国东北地区进行投资。但有这么一位企业家,他在东北做企业不仅做成了,而且还做得很好。

尤其是在素来“短命”的软件行业,存活超过 10 年的企业已是寥寥无几,但他的软件帝国却气定神闲的走过了近 30 年。

他用独有的学者 + 企业家思维碰撞出一种张力,狠狠地回击了东北这片土地上人才贫瘠的质疑。

他是刘积仁,东软集团的创始人、董事长兼 CEO。下面,是他的创业故事。

口 述:刘积仁 东软集团创始人 正和岛岛邻

编 辑:吴恙

来 源:第一财经

《从工人到教授,他干出行业第一家上市公司,还办了 3 所大学》

教授办企业赚钱,算 low 吗?

1976 年我进入东北大学正式开始学习计算机。在博士阶段,我听从了导师的建议,决定赴美国国家标准局继续深造。

美国的大学是与工业界和商业界相交融的。在研究一个课题的时候,产业界会较早进入到这个课题中,这是为了将来能使科研成果得到应用。当然也有来自全球的科学家通过与产业进行合作,来试图获得更优秀的科研成果。

我认为我的创业在某种意义上就是受到那时的影响。在此之前,我一直认为如果一个教授谈产业,就有点低了,而谈钱就更 low 了。但在美国,我看到教授有自己的公司,看到研究机构从工业里面拿钱,这番经历对我的影响是很大的。

当时,大部分人都认为教授下海经商是一件很让人不齿的事,而且很多人都把教授思维看作企业经营管理短板。早年,在我对外洽谈合作的时候,一位日本企业高管曾经直截了当的对我说:“老师做企业,我没见过成的”。

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在这样的大环境下,1988 年,我组建成立了东北工学院(现为东北大学)计算机系软件与网络工程研究室,准备在回国后大干一番事业。

但是面对一间半房子和三台破电脑,我还是感受到了相当大的落差。但也正是这种落差激发出了我的激情。我常常想,如果那时我回来处在像今天这样的研究环境,我可能就不知道要做什么了。

回国后,我的第一个想法就是要把原来要做的工作延续下去。我在美国已经适应了先进的机器和舒适的环境,可这需要很多钱,但当时没有钱,我认为,在没有钱的时候有梦想,就催生出了一种动能。

于是我开始琢磨应该用一种什么样的方式来解决这个问题,因为大学里是没有经费的,所以最初我就思考如何从工业里拿钱。

当时,我把我做博士论文的方法论介绍给了日本人,日本人看到后觉得对他们未来的软件生产和制造有很大的帮助。所以,他们付给了我 30 万美金,相当于是方法论的钱。

我当时很清高,最怕跟人讨价还价。当时他问我要多少钱,我用计算的逻辑,也就是我一年要花多少钱,向他要了 30 万美金。

那时,我对通胀膨胀和货币贬值一概不了解。但我最没有想到的是这个日本朋友根本就没还价,我说 30 万美金,他说就这么定了。所以我觉得我还是要少了,我要 60 万他可能也会给我的,我只用了 5、6 个月,就把这些钱都花了。

我买了一些设备,装修了实验室,有了好的环境就吸收了更多的人才。我的合作伙伴看到实验室这么好,又有这么多的人,就提议再做一个合资公司,于是我们就一步一步地开始了一个开发商业化的过程。

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活了 21 年,你肯定不是一条命

如果有人总结一下中国软件或信息行业的发展历史,就会发现:20 年前的企业,能活到今天的,已是寥寥无几。

我们常说做软件是以狗年来计算的,一个生命基本只有 7 年左右。如果你活了 7 年,活了 14 年,活了 21 年的话,按照我们现在的理解,你一定不是一条命。

这一路走下来,我没有学过 MBA,但我认为,一个变革的、动荡的、机会如此之多的社会会带来更多的思考。

事实上,我最初想做的是产品公司,我第一个做的就是产品,我赚的第一桶金也来自产品。

当时大家用电脑做各种各样的报表很麻烦,要编程序,要自己弄出来。于是,我做了一个叫“自动生成报表”的软件。这一软件很解决问题,我们也赚了 3 万多块钱,然后就有盗版了。

所以,我意识到在中国当时的环境下,想卖一个产品的软件是很困难的。从商业逻辑的角度讲,你知道什么东西赚钱,你也知道什么是最好的模式,但在当时的土地上,至少在当时的时间段,不适合你做这个,就出现了匹配错误。因此我们做了一个转型,而这个转型给我们带来了非常大的好处。

转型的背后其实是因时而变的选择,它让软件本身成为一种内隐的专注,每五年产生一次业务战略的迭代,这就是我赋予东软的“备份命”。

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一开始,在中国卖软件是没有人付钱的,所以我们当时就做了系统集成。也就是软件不要钱,但并不单纯卖软件,而是做一套系统,软件和硬件加在一起卖。当时中国人特别愿意为硬件付钱,硬件利润率还很高,所以我们当时也获得了很高的利润。

但随着摩尔定律的不断发酵,硬件价格越来越便宜,软件价格越来越贵。所以我们开始走另外一条路 —— 我们要做解决方案。什么叫解决方案?就是软件跟行业的融合,也就是说我们的软件不仅仅是一个技术水平,最主要的是那个行业解决问题的方案,比如医院的软件、社保的软件 ……

一个软件往往用一用就需要更新,有的就会被别人取代。但是解决方案会跟随业务不断地成长,所以就会跟客户走的很远。

我们就是要通过这样的方式来展现软件更高的价值,更重要的就是更长的生命周期。我们现在的很多客户是从第一天就开始合作的,一直合作到现在,而客户的软件每一年都在不断地更新和变化。

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一个民企办了三所大学

2000 年前后,我们在大连、南海和成都接连建成了 3 所东软信息大学。有人说这是我作为老师的教育情节,跟做企业没什么关系。

其实,我是通过教育的方式把年轻人的梦想和未来拉进来。我认为要给年轻人创业的机会,这一理念在当时的东北大学起到了很重要的作用,也诞生了东软。后来我就自己办大学了,东软自己办的三所大学都是四年制的本科学校,在校生加起来共有 3 万 8 千多人,学的专业就是 IT 和信息。

我认为一定要将个人和公司的利益结合起来。我在东软大门上写了一个标语:追求个人与社会的同步发展。

当时这句话在东北还是挺新鲜的。事实上从那时起,我们就开始让我们的员工持有股权。在东软上市前,我们的员工拥有公司 25% 的股权,上市后员工就有了股份。在当时,我们造就了一批富翁,那时有一万块钱就很了不起,但我们公司中的一批人有 10 万、50 万甚至 100 万。

上市后,我们就开始不断进行股权激励。现在整个东软差不多有 2 万多名员工,我们今天的做法就是在一个庞大的体系里面,按专业和业务把公司划分成可独立运营的公司。不是把它做得更大,而是把它做得更专业化,在每一个专业公司,都让员工来持有股权,这样就从在一个大公司里面共同持有变为按部门来持有。

我们内部也会做一些计划。比如做一些新业务时,我们会鼓励团队在自己的体系里面创造一个新业务,并让员工持有这个新业务 10%、20% 的股权。因此员工在新业务发展的时候也能和公司绑在一起,如果新业务发展得好,我们再将其买回来,让员工获得收益。

我们是从大学里走出来的,所以我们在企业内部倡导尊重大家的文化,简单的文化,互相合作的文化。

我认为东软能够活到今天,并且依然能稳定地成长,是因为我们所有的研发都提前投入,我们对未来的趋势有一个正确的判断。除此之外,我们还有耐心,等待机会的到来是非常重要的。

东软的传承不是说让我的家族人员传承,而是让那些与东软,与我一起奋斗的年轻人来传承。我们要在不同的板块上给他们搭建更多的平台,我认为事业需要一代一代的走下去。

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结语:先行者为王

我是学计算机的,学计算机的人做任何事情都基于两个判断,一个是逻辑,一个是抽象和总结的能力。我认为在中国整个社会的发展过程中,有很多规律都与全世界,特别是发达国家曾经的经历,有着一定程度的雷同。

东软的体系我们已经做了好多年,包括我们做的云医院和互联网医疗,也做了好多年。你要看到社会的需求,社会的需求背后一定有一些解决方案,而这些解决方案是什么?你是可以做大量的研究总结出来的。我认为东软在大学里成长的 DNA,以及我们自己对外部世界变化的敏感和总结,使得我们每一次都选择在事情发生的五六年前就开始投资。­­

我还有一个逻辑,当大家都号召进入这个行业的时候,其实就已经过剩了,而且是充分过剩了。比如大家都说太阳能这个行业好,其实这时就已经充分过剩了,当每个人都知道它好的时候,它就已经差不多了,基本上是结束的时候。

而当你要做一个事情的时候,大家基本上都在怀疑这件事可行吗?像我们当年做社保软件的时候,中国还没有社会保障体系,连我们自己都不知道中国什么时候能够有社保。

有没有社保还不知道呢,我们就开始做。我们的相信是什么呢?我们相信,如果中国改革开放,企业就会遇到挑战,就会有失业和就业,因此就必须有社会保障,否则社会就会出现动荡。所以,它是一个确定性的选择,除非中国不发展。

排版 | 林红瑜

审校 | 叶开甫 主编 | 叶正新

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